Blog do PMI-PE

Estou enfrentando uma situação muito interessante e desafiadora no projeto que estou conduzindo aqui na prefeitura de Calgary.

Tentando resumir o escopo: é um projeto de software, com orçamento de CAD$ 2,5 milhões e um ano de duração, para trazer uma funcionalidade nova a um software existente. O software chama-se CIAO = Calgary Integrated Assessment Office, e é o banco de dados usado pela cidade para fazer a avaliação de todos os imóveis da cidade, baseado em um framework Novallis (poucas pessoas conhecem esse ambiente de desenvolvimento, mas essa é outra história…)

Para implementar essa nova funcionalidade, estamos usando o padrão da prefeitura de uma metodologia Ágil para desenvolvimento de projetos de TI. Essa metodologia é novidade para todos os membros da equipe, que tem um lado da área de negócios - onde sou o Gerente de Projeto e um lado da área de TI - que possui um gerente de projetos específico para o desenvolvimento.

Eu sou responsável pelo projeto como um todo, e tenho observado que a metodologia ágil é novidade para toda a equipe de TI, o que está deixando os membros da equipe da área de negócios desconfortável com essa abordagem. O principal recurso desse projeto na área de negócios é um especialista na funcionalidade que vamos implantar. Esse recurso tem mais de 35 anos como funcionário da prefeitura, e está para se aposentar daqui a 3 anos. Resultado: quanto mais tempo o projeto demorar, melhor para ele, que já está em um ritmo completamente diferente da equipe, além de se demonstrar inseguro em tomar decisões, pois baseia-se em experiencias não bem sucedidas no passado (tomou decisões e foi culpado pelo fracasso de algumas delas).

Poblema: esse recurso detém todo o conhecimento da funcionalidade que estamos trabalhando e é completamente contra o uso de metodologia ágil de desenvolvimento, pois enxerga isso como uma mudança e é completamente avesso a mudanças - acho que vocês conseguem entender o perfil, normalmente conhecemos alguém assim no nosso ambiente de trabalho.

Tenho realizado coaching e feedbacks mais do que eu tinha me programado a fazer, em alguns momentos sintia que estávamos progredindo e o projeto andando, quando o especialista percebia isso, me enxergava como inimigo e mudava seu comportamento, pois não é interessante para ele que o projeto ande ou melhor: termine.

Cheguei a pensar em solicitar o afastamento desse recurso e começar o projeto do zero, com pessoas novas. Foi quando resolvi colocar um outro recurso - novo na organização - para trabalhar lado a lado com o especialista, e “aprender” com ele. Eu fico nos bastidores direcionando o novo funcionário, que por sua vez começa a influenciar o especialista. Resultado: o projeto está andando, estamos conseguindo realizar a transferência de conhecimento do especialista para a equipe toda, através do novo recurso alocado ao projeto.

Estamos agora na fase de planejamento dos “Sprints” e “Releases”, e apesar do especialista ainda não estar confortável com a metodologia adotada (ainda não comprou - e acho que nunca vai comprar - a ideia), estamos dando um passo de cada vez, pois acredito que assim que começarmos a entregar os “Releases” a equipe e o especialista ficarão mais tranquilos.

Gerenciar as expectativas da diretoria do departamento, do patrocinador e da equipe do projeto é - na minha opinião - mais importante do que iniciar o projeto atropelando as pessoas. Cada um tem uma visão e interesse diferente no projeto. Cabe ao gerente de projeto ter a sensibilidade para gerenciar as pessoas e tirar o máximo delas, garantindo a performance e o bem estar da equipe, para que em projetos futuros eles “queiram” trabalhar com você, e não ter o GP como inimigo, aquela pessoa que só “cobra” resultados.

Você concorda? Tem alguma história parecida? Deixe seu comentário !

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Todo verão a prefeitura de Calgary contrata jovens de 15 a 24 anos, que estejam matriculados no segundo grau ou na universidade para vivenciarem o ambiente corporativo da prefeitura e quem sabe motivar esses jovens a ingressar em uma carreira dentro da instituição.

Os jovens participam de diversos projetos durante o tempo que passam como contratados, ou seja, além de experimentarem na prática o que aprendem na escola, também recebem um salário.

Fico imaginando se o ambiente público no Brasil chegará a esse nível algum dia. Caso alguém tenha conhecimento de algum programa parecido, por favor, deixe seu comentário aqui para divulgarmos, afinal de contas, as lições aprendidas com projetos interessantes precisam ser disseminadas.

Clique aqui para conhecer o programa da prefeitura de Calgary.

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O presidente da Refinaria Abreu e Lima , sr. Marcelino Guedes, durante a apresentação do projeto para investidores e empresários de petróleo em Calgary - Alberta - Canada no mes de Março /2010, informou que a Petrobrás possui orçamento de mais de 170 bilhões de dólares para a aquisição de produtos e serviços relacionados a extração de petróleo nos próximos anos.

Um dos requisitos é que a empresa seja brasileira, quer dizer, possua instalações no Brasil , funcionários brasileiros, etc. É aí que a iniciativa casa perfeitamente com o projeto Suape Global, que visa transformar o Complexo de Suape em um “Hub” Global de produtos e serviços da área de petróleo, disponibiliando área e incentivos para a constituição de novas empresas.

A posição geográfica de Suape está completamente alinhada com o novo “Triangulo” da extração e mercado de petróleo.

Os empresários Canadenses ficaram tão empolgados com a apresentação da Petrobrás que por esse e outros motivos estão embarcando agora em maio para O Rio de Janeiro, para conhecer a sede da Petrobrás, sendo que alguns “esticarão” a visita para Recife-PE.

Uma empresa canadense de oleodutos já expressou (e até onde sei, confimou) o interesse em contruir uma fábrica em Suape.

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Em Janeiro e Fevereiro estou tendo um treinamento interno da Prefeitura de Calgary com o título: “Applied Project Managent”.

É um curso de 40 horas divididos em 5 sexta-feiras, o dia inteiro.

O curso tem como base a metodologia SMART, do professor da universidade de Calgary, Dr. Francis Hartman.

Hoje parei para escrever rápido sobre um coisa que achei muito interessante numa das aulas que tive, o instrutor citou:

O PMBoK ainda não dá a devida atenção ao “Gerenciamento de Stakeholders”. Concordo com ele.

Em seguida ele completou: o MS-Project ou o Primavera também não tratam de gerenciamento de Stakeholders, uma vez que estão cada vez mais integrados com o PMBoK. Novamente ponto para ele.

Como a cidade de Calgary gerencia os Stakeholders então????

Aguardem o próximo post sobre a metodologia SMART, simplesmente simples e fantástico!!!!

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Uma grande diferença que tenho observado nesses últimos anos trabalhando com Gerenciamento de Projetos no setor Público é a importância do “Patrocinador” de um projeto.

Enquanto na iniciativa privada as responsabilidades e papeis são claras, as metas estabelecidas precisam ser atingidas e o patrocinador geralmente está 100% alinhado com os objetivos do projeto e entende seu papel no projeto e no negócio em instituições públicas isso é um pouquinho diferente.

Os patrocinadores que tive contato no ambiente público, precisar administrar mais questões que no ambiente privado. Além dos desafios do projeto em si, é preciso administrar relacionamentos, egos, poderes e interesses.

Por isso a gestão de projetos públicos acaba sendo um desafio para o gerente de projeto. Além de administrar os recursos do projeto, é preciso administrar o “Patrocinador”, pois sem ele, seu projeto está, sem dúvida, direcionado ao fracasso.

Normalmente os recursos de um projeto no setor público não estão interessados que o projeto acabe logo, uma vez que para alguns, a conclusão de um projeto pode significar o termino de um contrato ou a passagem de conhecimento para outras pessoas, ameaçando sua estabilidade. É aí que o “Patrocinador” mostra toda sua importância, ajudando o gerente de projetos a resolver essas questões com os recursos. O sucesso do projeto depende completamente da parceria Gerente de Projetos e Patrocinador.

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